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MBA基础与实践心得(11)项目管理

张韧



第十一章  项目管理

项目管理在MBA中也没有单列课程,也许在运营管理中提到,但项目管理与运营管理并不完全相同,因为运营管理是相对重复工作的管理,而每个项目通常是独立的、不完全相同的。

项目管理


项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,是从启动和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。


项目是为实现一个特定目标所做的努力,它包括:
  • 明确的范围和目标,一个期望的结果或一个产品。
  • 完成一系列任务,具有关联性,并需要顺序安排。
  • 需要运用各种资源,包括内部资源和外部资源。
  • 有时间进度计划,明确的完成时间和进度管理。
  • 项目可能是一次性的。
  • 项目资金是内部或外部客户提供的,所以成功完成项目的目标是使客户满意。
  • 项目具有一定的不确定性,需要制定对策防止、预测和克服风险。


项目成功的要素


项目成功有4个制约因素:工作范围、成本预算、进度计划和客户满意度。其中前三项,即:目标、预算、进度也被称为项目管理三要素。
  • 工作范围
    交付物(结果)满足项目开始时所确定的认定标准与要求。注意:商业目的是核心!项目范围可能会随着项目的进展而发生变化,从而与时间和成本之间产生冲突,因此要根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
  • 成本预算
    客户同意支付的款项,以预算为基础。在实际完成的许多项目中,多数只重视项目的进度,而不重视项目的成本管理。对内部消耗资源性的项目,往往不做项目的成本估算与分析,使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。
  • 进度计划
    项目开始和结束时间的具体进度计划,明确项目必须完成的时间。一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响,另一方面要研究因为项目历时的变化,对项目成本产生的影响。
  • 客户满意度
    在进度计划和成本预算内完成工作范围,项目开始前制定计划书以减小风险和不确定性。


项目经理


项目管理的核心实际上就是对人和流程的管理。

项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人,其首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意,包括:
  • 计划:领导团队制定实现项目目标的计划;
  • 组织:获取资源,成员安排、授权与调动积极性;
  • 控制:跟踪工作进程,与计划对比分析,定期分析工作进展、进度和成本等。

人+流程是项目管理成功的关键因素。

项目的收尾


  • 项目交付物
    产品、技术手册、流程图、说明书、检测报告、技术资料等等。
  • 项目完整文档存档
    不能忽视失败项目的教训总结。
  • 团队成员绩效评估
  • 以某种活动结束
    发布会、表彰会、公布绩效评估、聚餐等。
  • 项目后评估会议


工作分解结构法


项目目标范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标,通常可以采用工作分解结构法(WBS),将主体目标逐步细化分解,最底层的日常活动可直接分派到个人去完成。


项目成本管控


成本管控包括资金计划、成本估算、成本预算、成本控制等。

  • 资源计划
    即制定资源需求清单,有效利用资源,合理安排。
  • 成本估算
    对所需资源进行成本估算,包括人力资源成本、原材料、设备、差旅费、顾问费等等。
  • 成本预算
    将整体成本估算配置到各个单项工作,建立成本基准计划。预算要尽可能准确实际。
  • 成本控制
    控制项目预算的变化,修正成本的估算,更新预算,纠正项目组成员的行动,进行完工估算与成本控制的分析。监控预算成本与实际成本,控制现金流量。


甘特图


项目时间进度管理一般采用甘特图,通过条状图来显示项目进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。甘特图在运营管理中曾有介绍。

培养项目经理


经常有企业家朋友抱怨公司缺乏管理人才,或者好的计划、项目实施不成功。按照拉姆•查兰的领导梯队理论,这是没有建立起企业领导力发展体系的结果。以其书中的小公司为例,管理者候选人如果没有逐级提升和发展的历程,则很难适应更高一级的领导职位。然而现实中不是每个员工在企业中都有逐级提升的机会,这就难免出现缺乏管理能力的跳级式提升。在中小企业中,这种情况并不鲜见。


我们来看看以下两个真实案例:

案例一:A公司为实施引进的新技术,从外单位挖来一名经验丰富的专家担任项目经理,同时采用考试方式从内部选拔项目组成员,在集中培训后,项目组与新技术提供方密切合作,按照计划成功完成了新技术实施的验证工作,并如期投入生产。

案例二:B公司同样实施引进的新技术,但项目组几名成员缺乏经验,在实施过程中多次发生执行或者协调等方面的偏差和错误,致使项目实施进展远远落后于计划的进度。

在我看来,这两个公司的项目之所以成功或不顺利,他们的项目经理的能力起到了至关重要的作用。

根据百度百科,项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人,是项目团队的领导者,其首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,要负责处理所有事务性质工作,从而实现项目的目标。



在赫尔曼·西蒙《隐形冠军》一书中,戈珞曼自动化设备公司CEO戈珞曼这样描述其管理方式:我们有意识地没有安排任何销售人员,我们的经理对他们的项目全权负责:他们负责销售,报价,找出解决方案,完成整个项目。项目经理需要具备公司经理应有的能力。每个项目都有一个项目组,项目组的运行方式类似一个小公司。

上面两个案例中,A公司在其引进的经验丰富的项目经理领导下,顺利完成了新技术产业化项目,随后A公司在市场上异军突起;而B公司没有合格的项目经理,导致项目不能如期完成,耽误了市场机会。

再看看几年以后,A公司的项目经理以及项目组成员已经成为A公司或者其它公司的高管;而B公司在项目进展不顺利的情况下,公司高层及时调整了项目组成员和分工,使得项目最终得以完成,项目经理和项目组成员也得到了锻炼和成长。

项目经理不仅承担着公司实施某个项目的重任,也是公司发展需要的管理者的最有能力、最可靠的人选,当然也是最直接的人选。

疫苗行业很多朋友都知道美国Baxter公司在6000L生物反应器中利用微载体培养vero细胞生产流感疫苗,但我估计很少有人了解他们把人才选拔和培养作为公司战略的一部分。Baxter公司有一个“高层领导点名板”:人力资源副总裁定期向公司内部高层发送邮件,告诉他们哪些高级管理岗位空缺、哪些无人应聘、以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人,同时详细描述空缺岗位的工作要求,希望其他领导推荐人选、包括自荐。这种方式成为Baxter公司的一种文化,大大提高了候选人的质量,同时加快了选拔速度,例如寻找一位副总裁候选人的平均时间从16周缩短到7天。

然而,中小企业中通常没有这么多中高层经理作为候选人,Baxter公司的“高层领导点名板”方法还能实施吗?我认为能,前提是公司已经培养了一批合格的项目经理。

项目经理可以是公司高层,可以是中层部门经理,也可能是有经验的研发人员、工程师、销售人员、质量管理者,等等。不同的项目经理都需要经过专业培训,公司高层是项目经理的最好老师也是最好的项目组成员,要使项目经理明确目标,给予他们充分的授权、以及必要的指导帮助。

例如我们的销售部从成立起,我给每个销售的职位是项目经理而不是销售经理,这是因为我们面对的是工业客户,项目(销售)经理必须有能力了解客户的各个环节的需求,有能力组织、协调、调动公司内外的各种资源以满足客户需求。为此,我专门给他们做工业客户销售以及项目管理的培训,并协助和支持项目经理的销售工作。


我们当年各个部门的项目经理们如今已成为多家公司的高层经理,项目经理的经历使得他们更具有组织管理能力、执行能力、学习和掌握知识能力、以及良好的沟通能力。可以说,项目经理是管理干部的摇篮,是通往高层经理的坚实阶梯。

最后问一句:作为公司老板的您读了这篇文章后,还抱怨公司缺乏管理人才或者请不到管理人才吗?


本章参考文献


[1]科丽•科歌昂等. 项目管理精华[M]. 中国青年出版社,2016.
[2]杰克•吉多. 成功的项目管理(第5版)[M] 机械工业出版社,1999.


发表于 2021-2-1 20:27:43 | 显示全部楼层 |阅读模式

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