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MBA基础与实践心得(10)战略

张韧



第十章  战略

战略似乎是经常挂在嘴边的概念,但往往又是虚无缥缈的感觉。本文重点介绍一些关于战略的实用工具和方法。

首先应该明确战略分为三个层次:公司层面战略,关注的是组织的整体范围,以及如何为整个组织的业务增值;业务层面战略,指的是每一个独立的业务如何在其特定的市场中竞争;运营层面战略,关注的是如何有效提供公司层面战略和业务层面战略所需要的资源、流程和人力。

战略工作首先是企业家和组织的顶层管理者的问题,但是中层经理也必须理解组织的战略方向,实际上几乎所有层级的经理都与战略有关。虽然战略对于顶层经理是一个关键问题,但并不是他们的专利,中层和低层经理必须达成组织战略所制定的目标,经理们必须向自己的团队传递和沟通战略,使他们更有信心的工作以取得更好的业绩。

麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型是麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvalue)。


组织如果想达到成功,内部的七大要素必须协同匹配。管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平,并发现其中的差距和不协调之处,制定改进计划并实施。

在实践中,我把7S与SWOT分析中的SW相结合,设计出下面的测评表格并用于对企业内部高管和中层经理们的测评,并将测评结果归纳汇总后进行分析,取得了较好的效果。

企业7S测评表

拓展模型安索夫矩阵

拓展模型安索夫矩阵(拉姆·查兰称之为2×2矩阵)是用来分析业务增长拓展方向的基本战略工具。其中客户(市场)和需求(产品)都划分为现有的和新的。在选择业务拓展方向的时候,就在这四个象限中进行研究:
  • 满足现有客户(市场)的现有需求(产品)。
  • 满足新客户(市场)的现有需求(产品)。
  • 有新需求(产品)的新客户(市场)。
  • 有新需求(产品)的现有客户(市场)。




波特5力矩阵

波特5力矩阵是竞争环境下企业生存战略的研究工具,它不仅用于分析现有业务的生存战略,也用于分析评估向其它行业拓展的吸引力。波特提出的这5种驱动行业竞争力量为:替代品威胁、新进入者威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力以及同业竞争者的竞争强度。下图是我见过的一个很糟糕的行业5力分析。



一般性竞争战略

一般性竞争战略包括成本领先、差异化和聚焦三个主要战略。


在供大于求的竞争市场中,成本领先是最简单有效的策略,并且企业如果希望保持业务持续增长,就必须持续关注降低成本,无一例外。成本领先战略的主要替换方案是差异化战略。差异化是关于产品或服务某些方面的独特性,消费者足够认可这些特性而愿意支付更高的价格。差异化竞争者可以收取更高价格,但也往往伴随着更高的成本,因为通常一个有价值的差异化优势,需要在研发、品牌或者员工素质等方面做额外投资,其成本会高于竞争对手。

蓝海战略

蓝海战略认为成本领先战略和差异化战略都属于红海竞争。低成本则客户价值也低,差异化小;而追求差异化则势必依靠高成本。在疫苗行业,发生过多起追求低成本而造假的事件;也有为追求高差异化,过度提高疫苗质量而造成高成本的情况。

而蓝海战略是同时追求差异化和低成本,也就是开辟新的价值-成本前沿,大大超越现有产业的前沿曲线。



国际化战略

国际化战略是企业全球化发展的战略,而全球化是企业发展的必由之路。中国的企业应该向隐形冠军方向发展,而隐形冠军的第一个标准就是世界前三强或者某一大陆上名列第一的公司。

企业国际化战略包括五方面主题:国际化驱动力、地理优势、国际化战略、市场选择和进入模式。

波特钻石模型用于分析基于国内优势的程度以创造全球竞争优势。下图是国内兽用疫苗行业龙头企业进入国际市场的优势分析。


国际化战略有四个基本类型:简单出口、多国化、复杂出口和全球化战略。


企业应该根据自身能力选择适合自己业务发展的一个或者多个战略,简单出口往往是迈向国际市场的第一步。

公司战略要能落地

说起企业发展战略,往往会联想到纸上谈兵、老板拍脑袋、口号等。我们经常可以看到质量年、创新年式的运动,也可以看到实现多少亿的口号式目标。也许这些也可以称为战略或战略口号,但因为没有系统的战略研究、计划和管理支持,结果往往是雷声大雨点小,或者虎头蛇尾,最后不了了之。

案例一:A公司坚持技术创新战略,管理层常年深入市场一线,根据市场和技术发展不断完善战略目标,并给中层经理深入解读目标要求和实施路线,中层经理们在清楚的理解公司战略目标后,领导所属部门较好的完成所承担的分解战略业务任务。

案例二:B公司董事会希望改变传统业务,谋求创新发展,他们请咨询公司为其制定了企业发展战略,并做了详细解读,然而在一片喝彩声之后,公司并没能按照战略目标发展,几年过去,仍是每况愈下的传统业务。

我国的经济这些年来发展很快,企业业务发展也很快,但重视和较好实施战略管理似乎不多,对企业各级管理者的战略素养和职能要求就更少了,这种状况的结果就是企业缺乏建立在科技和市场发展基础上的长期发展目标和计划,或者战略计划难以持续有效的实施。

企业发展战略是一个组织的长期方向,具有三方面要素:长期性、方向性和组织性。
  • 长期性,战略通常需要多年运营来衡量,它有三层框架:保持和延伸现有业务、建立新兴业务、创建未来可行的选择发展机会(也许是十年)。
  • 方向性,企业家和管理层需要根据企业的长期目标建立战略方向,而不同股权类型的企业长期目标是不完全一样的。
  • 组织性,不仅仅是企业内部,也包括企业外部的复杂关联因素。


战略分为三个层次:公司层面、业务层面和运营层面。
  • 公司层面战略,关注的是组织的整体范围,以及如何为整个组织的业务增值。
  • 业务层面战略,指的是每一个独立的业务如何在其特定的市场中竞争。
  • 运营层面战略,关注的是如何有效提供公司层面战略和业务层面战略所需要的资源、流程和人力。



战略工作首先是企业家和组织的顶层管理者的问题,但是中层经理也必须理解组织的战略方向,实际上几乎所有层级的经理都与战略有关。虽然战略对于顶层经理是一个关键问题,但并不是他们的专利,中层和低层经理必须达成组织战略所制定的目标,经理们必须向自己的团队传递和沟通战略,使他们更有信心的工作以取得更好的业绩。

案例一,A公司顶层管理者不仅能够制定战略,而且能够给中低层经理解读,并指导他们达成目标,所以公司的发展战略得以实施,而战略实施的结果在公司业务发展上体现出来。

多年后A公司的一位经理说:“公司因为战略管理走向成功,作为一个研发部门的执行者,越来越明白为什么要执行。”

案例二,B公司各级管理者并没有能力理解、解读和实施咨询公司所制定的发展战略,所以公司业务几年后仍然停滞不前。

B公司的情况也是很多公司现状的一个缩影,常见的情况有:“重规划、轻实施,战略管理虎头蛇尾”、“重效仿、走捷径,缺少自主思维”、“以不变应万变的思维模式,竞争下的战略意识不足”。他们往往从顶层到中下层管理者对企业发展战略存在这样或者那样脱节的情况,或者仅限于顶层提出的口号,结果自然是战略无法落地。

真正的战略能力是企业的核心竞争优势,是从顶层的战略目标落实到中下层具体战术实施的系统,是竞争对手难以模仿的,能够帮助客户发展并让客户对自己形成依赖。

企业战略是由企业家和顶层经理制定,或者委托战略咨询公司制定,但其是建立在企业发展愿景、企业内部和外部条件之上的,是具有挑战性的,但同时是可行的、可实现的,而不是空中楼阁。

企业在公司层面、业务层面和运营层面应该配备或培养具有战略能力的管理者,以制定和执行战略,大到购并重组,小到具体业务的发展或者取舍。战略计划的制定和实施需要业务有关部门,例如市场、研发、销售部门协调一致。

企业战略不仅仅是企业家和顶层经理的工作,它需要深入到企业内部的各个层级。每个层级的业务经理,不论是市场、销售、研发、运营等,都应该具有战略理解和执行能力。战略型经理人才对企业战略的制定和实施起到关键的作用,不断培养和提高企业各级管理者的战略能力也是企业家和顶层管理者的一项重要任务。只有这样,公司发展战略才能真正落地。

个性化服务为客户创造价值,开启蓝海转型

市场业务的基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略以及聚焦战略,如下图所示。


迈克尔·波特指出,成本领先战略的主要替换方案是差异化战略。差异化是关于产品或服务某些方面的独特性,消费者足够认可这些特性而愿意支付更高的价格。差异化在不同市场的表现有所不同,在同一市场内部,也可以在不同方面进行差异化。可以说,市场上存在多少消费者认可的维度,就可能存在多少不同的差异化。差异化竞争者可以收取更高价格,但也往往伴随着更高的成本,因为通常一个有价值的差异化优势,需要在研发、品牌或者员工素质等方面做额外投资,其成本会高于竞争对手。

在蓝海战略看来,成本领先战略和差异化战略都属于红海竞争。低成本则客户价值也低,差异化小;而追求差异化则势必依靠高成本。在疫苗行业,发生过多起追求低成本而造假的事件;也有为追求高差异化,过度提高疫苗质量而造成高成本的情况。

而蓝海战略是同时追求差异化和低成本,也就是开辟新的价值-成本前沿,大大超越现有产业的前沿曲线。

从一般的概念上讲,个性化产品和服务属于差异化战略,但是一旦个性化产品和服务帮助客户提升价值,就可能通向高差异化、相对低成本的蓝海转型。

个性化服务是指具有针对性的个别服务、定制服务,在提供核心服务、规范服务的基础上,为顾客提供超值服务或额外服务。个性化服务的核心是用户不再是被动接受者,而是根据自身需要参与甚至决定产品的设计开发。针对提供服务方而言,是指一个公司在一定时期内生产出许多按照个人意愿的产品,以满足顾客个性化需求为目的的活动,要求一切从顾客的需求出发,以最大限度满足客户所提出的服务要求。这种情况下就有可能打破既有市场和产品的界限,开辟出新的产品、新的市场,也就是转型进入蓝海。

也就是说,在竞争市场中,采用个性化产品和服务的差异化战略很可能成为蓝海转型的起点,企业应该把发展个性化产品和服务作为有力的竞争策略和手段。当然,个性化服务的出现也必定打破原有的竞争关系和利益平衡,我们可以从供方和需方两方面进行分析。

先看供应商一方,市场竞争从产品竞争、价格竞争,发展到差异化竞争时,本质上产品和服务是供应商确定的,而不是用户确定的。这些竞争方式主要是供应商站在自己角度和立场决定的。在当前技术和市场环境下,信息透明度越来越高,市场竞争日益充分,供大于求成为常态,这导致客户越来越处于强势地位。因此,仅凭产品好、价格低、与客户关系铁,也不一定能够拿到订单,或者即使拿到订单也可能没有什么利润。

拉姆·查兰在《客户说:如何真正为客户创造价值》一书中把企业的这种困境归结为现有模式难以为继,销售模式必须转型,从满足客户需求的传统销售模式,上升到帮助客户成功、为客户创造价值的高度。

作为供应商,最直接的考虑是帮助提高客户产品的解决方案,并给客户带来积极显著的财务影响。而这个解决方案一定是与客户共同设定目标的、针对客户的个性化方案。

一旦这个供应商以个性化服务为客户创造了价值,也自然就确立自身有利的竞争地位,甚至进入蓝海,这当然也是其竞争对手不愿意看到的结果。然而用户在个性化服务的进程中不仅提升了自身价值,而且越来越掌握了个性化的决定权和控制权。按照市场规律,随后总会有具备技术和创新能力的供应商参与到个性化服务的竞争中来,从而带来新的竞争,最终形成新的竞争红海。

这一点已经在近十余年国内口蹄疫疫苗生产上游工艺的发展中得到证明,如下表所示,每一次个性化服务,都经历了从红海到蓝海,再从蓝海到红海的发展过程。


如果说某一项个性化服务的发起者具有敏锐的市场洞察力和客户项目管理能力的话,随后紧跟的供应商同样具有技术创新和客户项目管理能力,他们没有把这项个性化服务视作伪命题,而是积极参与,所以不仅没有被个性化服务市场边缘化,甚至还可能后来居上;而那些缺乏战略思维和技术能力的供应商则被个性化服务所颠覆而被边缘化。

再看看客户一方。其实与供应商类似,客户也要不断建立和提高自身的竞争优势,在竞争日益激烈的市场环境中,也需要通过为其客户创造价值的个性化产品和服务而占据有利地位。

疫苗产品的最终用户可以视作消费者,根据马歇洛的需求层次理论,可以划分出五个层次的消费者市场。
(1)满足最低需求层次的市场,消费者只要求产品具有一般功能即可,即所谓生理需求层次;
(2)满足对“安全”有要求的市场,消费者关注产品对身体的影响,即所谓安全需求层次:
(3)满足对“社交”有要求的市场,消费者关注产品是否有助提高自己的交际形象,即所谓社交需求层次;
(4)满足对产品有与众不同要求的市场,消费者关注产品的象征意义,即所谓尊重需求层次;
(5)满足对产品有自己判断标准的市场,消费者拥有自己固定的品牌需求,层次越高,消费者就越不容易被满足,即所谓自我实现层次。

当我们国家的经济社会达到小康,甚至部分达到富裕阶段的时候,消费者即用户对产品的需求除了基本功能之外,还要注重更高的品质、品牌和声誉。例如有些家庭选择自费注射进口疫苗,有实力的养殖企业选择自费注射高端动物疫苗。高端疫苗在满足用户高层次需求的同时,也给疫苗生产企业带来丰厚的回报,而支持疫苗企业生产高端疫苗的正是其采用的个性化生产工艺,而高端疫苗正是疫苗企业的蓝海。


用户不仅越来越明确自己的需求,而且自己决定需求,这就是用户的个性化需求。生物制药企业在不断强化自己个性化需求的过程中,不仅能够掌握个性化工艺技术,而且能够提高个性化工艺技术水平,开拓蓝海。

一次,在一家动物疫苗企业进行下游纯化工艺技术咨询时,咨询专家说纯化工艺的个性化是大势所趋。在场的疫苗企业老总闻听后笑着对我说,就像你们当年的个性化细胞培养基!

个性化细胞培养基能够把细胞从贴壁培养驯化为悬浮培养,可以更有利于蛋白或病毒生产、简化生产工艺,开辟了蓝海。在疫苗下游工艺领域,一方面由于防疫政策逐渐市场化,优胜劣汰的趋势迫使动物疫苗企业提高疫苗免疫和纯化水平;另一方面新型疫苗不断涌现,需要解决纯化问题,追求高性能和低成本是下游工艺努力的方向,是每个企业不尽相同的,是个性化的。企业做到高性能和低成本,也就进入了蓝海。

最后再重复一遍我的观点:个性化产品和服务、包括工艺技术,是竞争的策略和手段,更是开启蓝海转型的起点。

面对大幅下跌,要积极应对,勿忘战略!

日前与一个二级市场机构投资者朋友聊天,对方了解到,面对非洲猪瘟的影响,一些动物疫苗企业目前主要是被动等待养猪行业复苏,笔者了解到一些他们的供应商也在等待。

笔者认为等待就是放弃发展契机。

这位行业研究员朋友也了解到一些积极的信息,有的企业出资帮助养殖户建立生物安全体系,也有的企业在推进宠物疫苗业务。不过,以笔者拙见,这次销售大跌的根本原因是供远大于求造成的,在这种市场情况下,更应该回顾企业的战略情况,包括业务发展战略、国际化战略和竞争战略。

一、面对供大于求的竞争局面,选择成本领先战略

面对销售大幅下挫,首先我们应该回到MBA战略管理中关于竞争的通用性战略:成本领先、差异化和专一化,而面对遭受重创的养殖业客户行业,养殖风险大、成本陡增,所以疫苗企业应该选择成本领先、低价格销售的竞争战略,而不是高成本、差异化、高价格销售的竞争战略。只有大幅度降低疫苗成本,才可能在大跌之后的复苏中抢占市场先机,扩大市场占有率。


二、拓展市场范围,实施国际化战略

其次,应该回顾企业的国际化战略。我在《猪苗销售大幅下跌的反思和对策》一文中曾经写到,一方面我国周边国家、中东地区和非洲的动物疫苗接种普及率还非常低,具有很大的市场发展空间和潜力;另一方面经过最近十年的高速发展,国内兽用疫苗企业已经初步具备了国际化的基础。我们借助波特钻石模型分析国际优势的决定性因素后可以看出,我国的兽用疫苗企业已经有能力基于本土优势创造国际竞争优势。


同时也分析出我国兽用疫苗企业也存在缺乏国际化经验,以及疫苗生产成本过高的问题。最后得出结论:我国的兽用疫苗企业不论是基于提高本土市场竞争优势,还是拓展国际市场,大幅度降低疫苗成本是首要核心因素,而且基于现有的技术和供应资源,这是可以或者可能实现的。

三、明确战略发展方向,拓展新业务

早在去年下半年就有业内专家指出未来的防疫发展趋势是净化,所以应该提早布局和发展诊断试剂业务。我们看到这次非洲猪瘟疫情爆发后,积极参与非洲猪瘟诊断试剂研发并取得业务发展收益的企业很多,发展诊断符合OIE呼吁的实施有效控制ASF的措施一:“预防、早期发现和控制以及实施扑杀补偿政策等方案”。但传统疫苗优势公司却在非洲猪瘟诊断试剂业务方面落伍了,这就是企业业务拓展战略出了问题。

另外,就是本文开头提到的,帮助客户建设生物安全的服务,只不过这个服务应该是收费的,而不是资助,是作为可持续发展经营项目实施的。帮助养殖户建立生物安全体系,同样符合OIE呼吁的实施有效控制ASF的措施:“实施生物安全措施”。

发展宠物疫苗也是一个拓展战略,不过一方面需要等待国家政策法规的出台,另一方面,对于市场预期也不能抱过于乐观的期望。


说起宠物疫苗,乐观的人士往往用全权市场上宠物疫苗与肉食动物疫苗平分秋色来展望国内的宠物疫苗发展空间,但笔者认为这种展望有一定片面性。国外的情况是较低的肉食动物疫苗接种覆盖率情况下的肉食动物疫苗,与较高的宠物数量和宠物疫苗覆盖率情况下的宠物疫苗市场相当。而我国的肉食动物疫苗接种高覆盖率是世界上任何一个国家和地区望尘莫及的,所以我国的宠物疫苗市场可能永远不会达到现在肉食动物疫苗的市场水平,所以不宜过于乐观。

好消息来了,农业农村部于2019年6月26日(周三)上午10时举行了新闻发布会,介绍保障粮食安全和农产品供给有关情况,强调要增强养殖场户信心,鼓励养殖场户补栏增养。落实扶持政策,督促各地落实好稳定生猪生产发展的调出大县奖励、非洲猪瘟疫情防控专项补助经费等政策措施,抓紧落实种猪场和大型规模养殖场贷款贴息政策,帮助企业渡过难关。

在大跌之后,市场总是要反弹和修复的,或许回升已经开始。疫苗企业准备好了吗?在我看来,市场有可能会重新定位,切记不要忘记回顾、调整、完善和实施企业的竞争战略、国际化战略和业务发展战略。

猪苗销售大幅下跌的反思和对策

眼下已进入夏季,但猪疫苗销售却进入寒冬,猪苗企业销售暴跌,有些企业的销售跌幅甚至超过50%。在行业焦虑之中,大家自然不会忽略造成这次寒冬的罪魁祸首:非洲猪瘟。

然而,从市场分析角度看来,非洲猪瘟疫情固然是市场大幅度波动的重要原因,但核心却是供应远远大于需求导致的结果。以口蹄疫疫苗为例,根据几年前OIE统计数字,中国口蹄疫疫苗接种率已经超过90%,这是政府大资金投入防控的结果,保证了对国家口蹄疫疫情的防控。但也应该看到,一个超过90%市场普及率的市场,疫苗企业几乎不可能有增长空间,何况还有新的进入者进入。

一种观点认为生猪存栏数仍有较大增长预期,从而疫苗的绝对市场需求仍有增长空间,这个观点虽然有一定道理,自2013年起国内生猪存栏数开始下跌,应该有触底反弹空间。但另一方面,随着生活水平的提高,我国人民在日常饮食中对牛肉、羊肉、禽类、鱼类的消费需求逐步攀升,一定程度上抑制了对猪肉的需求。此外,逐年增长的进口猪肉也对养猪业的增长带来负面影响。因此生猪存栏数仍有较大增长的预期并不太乐观。

不过,市场在发展的某些阶段是可以短时间脱离轨迹的,优质优价的市场苗在生猪存栏数没有大幅度增长的情况下,给口蹄疫疫苗企业带来丰厚的回报,最近几年似乎创造了市场奇迹,不仅疫苗企业纷纷看好和效法,很多投资机构也积极热捧。然而,这种模式的本质是对政府采购市场的重复碾压,客观上造成社会资源的浪费。果然在2019年4月10日,农业农村部办公厅发布了《关于切实加强重大动物疫病强制免疫疫苗监管工作的通知》,其中明确规定“同一企业同一个文号的产品配方相同、质量合格、免疫效果确定,不得以同一规程同一文号生产不同质量水平的产品”,“不得以所谓‘高端苗’、‘高效苗’等名义对养殖场自主采购疫苗进行夸大宣传,不得以任何理由故意贬低政府采购疫苗质量,干扰国家动物疫病强制免疫工作。”农业部这个法规才是造成猪苗市场暴跌的实锤:挤去市场泡沫。

在市场规模近饱和,竞争激烈的情况下,疫苗企业首当其冲要做的事情应该是降低成本,为此有些企业已经给员工放假、只发基本工资了。但是去成本的关键应该是疫苗的成本,即竞争市场战略中的成本领先策略。

近年来,疫苗企业对高端、优质疫苗的追求愈演愈烈,笔者就曾在很多场合指出过兽用疫苗不应该过度开发工艺、导致成本不断提高的问题,包括上游培养基、牛血清的成本,以及下游过度纯化的成本等。另外,由于对市场过度乐观,投资扩产、高库存准备都给疫苗企业增加了成本和风险。

挤去泡沫外加非洲猪瘟造成的萎缩的市场恐怕要延续不短的时间,疫苗企业应该从两方面考虑应对:降低疫苗成本,疫苗产品出口。

我们先看降低疫苗成本。降低成本意味着提高产品的毛利率,不仅可以提高市场价格竞争能力,还可以尽可能稳定企业的利润水平。仍然以口蹄疫疫苗为例,在上下游工艺方面仍然有较大成本下降空间,例如效法南美、印度等世界上大多数口蹄疫疫苗生产企业的做法,采用低成本的成牛血清培养细胞。再如采用回收率高、耗材成本低的纯化工艺,而不要效法人用疫苗的纯化工艺。从生产工艺角度还可以考虑开发连续生产以提高生产效率、降低成本。

除了在国内市场竞争中采用成本领先策略,有能力的企业应该开拓国外市场,尤其是周边国家、一带一路国家地区市场。我在2017年第二届银水湾论坛的发言《新形势、新疫苗、新工艺催生新策略》中曾经探讨过这个问题。

我们先看几年前OIE公布的各国口蹄疫疫苗接种覆盖率情况。


尽管这不是最新数据,但可以从中看出世界各地口蹄疫疫苗接种覆盖概况。中国口蹄疫疫苗免疫接近全部覆盖,而其它国家相去甚远,尤其是印度、亚洲其它地区、中东和非洲。这些市场应该有很大的增长空间和预期。

再看国内兽用疫苗行业和企业的状况,应该说经过最近十年的高速发展,国内兽用疫苗企业已经初步具备了国际化的基础。我们借助波特钻石模型进行分析国际优势的决定性因素,可以看出,我国的兽用疫苗企业已经有能力基于本土优势创造国际竞争优势。


我们再对兽用疫苗出口策略做一下SWOT分析。


可以看出,我国兽用疫苗企业除了缺乏国际化经验之外,疫苗成本仍然是首当其冲的问题。从OIE的口蹄疫疫苗接种覆盖率看,那些覆盖率只有个位数的国家和地区的经济水平很可能不能支撑他们提高疫苗接种率,也就是说,像印度这样已经比较便宜的疫苗价格相对于该国的疫苗购买力也许还是偏高的。因此,我国的兽用疫苗如果出口,大幅度降低成本是先决条件。


通过以上分析可见,兽用疫苗企业不论是基于提高本土竞争优势,还是拓展国际市场,大幅度降低疫苗成本是首要核心因素,而且基于现有的技术和供应资源,这是可以或者可能实现的。

管理是科学,同样需要参考文献

我们都知道科研开发离不开参考文献。科研人员在启动一个项目前往往会查阅文献;如果在项目进行过程中遇到问题,也可能会想到查阅文献。

但是有多少人认为管理是科学呢?管理者们在上任前或者在任上遇到困难,会想到查阅文献或著作吗?我看应该不多或者很少。

1911年出版的《科学管理原理》被誉为科学管理、现代管理的起点。1916年该书的中文版在中国出版,但此后10年一共只卖出可怜的800册!

泰勒时代开始的一个世纪现代管理发展是欧美、日本企业家和管理大师们的贡献,而20世纪的中国不仅错过了工业革命,也远离了管理科学发展的百年。我们从小学到大学,学的都是自然科学,几乎没有任何与管理科学有关的课程。

这也许就是为什么中国的企业家、管理者们宁可拍脑袋、开务虚会、甚至勾心斗角,也想不到查阅文献著作的主要原因吧,因为他们不认为管理是科学。

实际上从某种角度看,管理科学甚至比科学实验更难,科学实验可以复制,但管理确实没有完全相同的案例。管理科学是方法论,是思维方式。

我非常赞同一位资深管理专家朋友的说法:搞企业的人至少应该学习过工商管理的基础理论和方法。我的理解是企业管理者需要真正研读工商管理理论和案例并付诸实践,而不是追求MBA那一纸文凭。

因为工作关系,我从20多年前开始读工商管理方面的书籍,正是这些书籍助我得以完成大量可行性研究和市场调研工作。后来购买和阅读企业战略和管理方面书籍成了我的一个爱好,读书的习惯让我在工作中受益匪浅。

案例一:《蓝海战略》的指导意义。
公司刚成立的时候,国内细胞培养基市场每年只有几千万元,人用疫苗和处于萌芽状态的单抗药市场被几家老牌跨国公司牢牢占据着,动物疫苗市场则主要被几个国内老厂瓜分。我们虽然通过价格竞争和售前售后服务打开市场缺口,但很快跨国公司加入价格竞争,我们的优势瞬间不复存在。

偶然我在飞机的杂志上看到《蓝海战略》的介绍,我被开辟没有竞争市场的战略所吸引,于是很快买来这本书学习。书中介绍的太阳马戏团面对马戏行业激烈竞争,不是简单增加马戏表演的趣味性、刺激性,而是把戏剧与传统马戏相结合,吸引了新的观众群体,开创了一个没有竞争的新市场。与相邻行业相结合挖掘潜力、开创新市场的策略和故事,让我深受启发。

是在原本就有限的细胞培养基市场中继续恶性竞争,还是开辟一个新的、更大空间的市场呢?当然选择后者,选择蓝海。我们随后推出的低血清培养基就是结合了相邻的牛血清产品功能,在当时的市场上推出的独树一帜的产品,它降低了用户成本、增强了竞争能力、拓展了市场容量。再后来,我们把单抗的悬浮培养技术成功用到动物疫苗生产中,在为用户打开市场空间的同时,也把我们的细胞培养基带入一个没有竞争、打开天花板的蓝海市场。

虽然蓝海也是阶段性的,但总有新的蓝海可以挖掘和创造,这就是企业发展战略。《蓝海战略》这本书对我们的发展起到非常重要的作用。

案例二:人力资源管理也充满科学。
公司发展离不开团队的创造力,而恰当的激励机制则是团队的凝聚力和源动力。读了郭凡生的《中国模式:家族企业成长》,最终记住“财聚人散、财散人聚”这八个字。那么,如何合理选择和设计符合企业自身发展需要的个性化激励机制呢?带着问题我查阅人力资源管理方面的工具专著,对绩效工资、奖金、年终奖、虚拟股权、员工持股会、股权等各种激励方式的优缺点进行分析比较,最终选择了虚拟股权的激励方式。在公司利润和净现金流量较好的情况下,虚拟股权可以让团队及时分享公司的利润,直接感受到自己创造成果的回报;而这部分激励作为年终奖发放,又合理的减少了公司缴纳的企业所得税。

我们不仅每年都给团队发书,还组织大家学习,并针对每个人负责的业务进行演讲和讨论。我们曾经组织过自学MBA基础,学习过毛泽东的《反对本本主义》、《实践论》,读过韦尔奇、德鲁克等大师的经典著作。我相信,正是这种读书文化打造了我们这个经验不多、没有大牌明星的年轻团队不断取得创新成功的坚实基础。

不过,在企业紧张的工作节奏下,即使把书籍摆放在员工办公桌上,如果没有进一步要求,也很可能成为摆设。我曾送给一个创业企业不少书籍,后来发现都被摆放在总经理的书柜里成了装饰品,公司后来也黄了。因此,只有公司最高领导真正认识到管理是科学,对管理科学足够的重视和推动,来自书籍的知识和力量才有可能迸发出来。

未来应特别关注这三类公司

改革开放四十年以来,我国已成为世界第二大经济实体,涌现出不少大体量的企业集团,然而如果从最具竞争力的行业龙头和持续发展活力的隐形冠军角度分析,中国企业仍然差距很大。

《隐形冠军》概念的提出和研究者赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据,德国拥有1307家隐形冠军,是数量最多的国家,美国是366家,日本是220家。而中国仅有68家。

笔者认为,影响一个企业持续发展的几个主要因素如下:
  • 在国内市场处于产品技术和销售领先位置。
  • 切实做到合规经营和规范管理。
  • 洞察行业发展趋势,有战略格局。
  • 具备国际化思维视野,取得国际业务发展。


目前我国的大多数市场上活跃的企业仅仅满足第一个因素。回顾我国企业的发展,从本土创业者冒险博弈创造财富,到大量海归带来和推动的技术发展,现在应该步入规范、战略和国际化阶段,这样才可能产生最具竞争和持续发展能力的隐形冠军。

能够引领企业同时具备上述四个因素条件的只有公司的创始人或者CEO,或者说是由他们的素质所决定的。从这个角度考虑,以下三类公司最具发展潜力,应该特别受到关注。它们是:
  • 曾在大型跨国公司在华机构任职的销售精英创办或者管理的企业。
  • 曾在基金投资行业担任分析师创办或者管理的企业。
  • 常年聘请具有跨国公司背景或经历的企业管理咨询顾问的企业。


我们把这三类公司与上述的4个主要因素进行对照分析,如下表:


十年前,我们通常认为跨国公司的雇员很难融入民营企业,然而近几年我们欣慰的看到一批从外企出来的销售精英进入到民营企业,给这些企业不论从技术、市场理念、销售和规范等方面都带来巨大的进步。

我们也看到过已经有一些离开投资机构创办公司,依靠“纸上谈兵”的优势,善于和敢于捕捉市场发展趋势而取得成功的案例。

说到企业常年顾问,不得不提及笔者的好友萧老师,他曾在世界500强公司工作多年,并担任企业咨询顾问二十年。他的目标是指导中国的民营公司上市、甚至成长为500强企业。


当然,我并不是说其它企业不能持续发展,而是希望对上述三类目前并不十分被关注的企业给予足够的重视,并研究和借鉴他们的优势所在。在我国,企业野蛮发展的时代已经过去了,重产品而忽视管理、发展战略的企业也很难走远,这个趋势我们必须明白、必须顺应。



本章参考文献

[1]格里·约翰逊.战略管理基础(第2版)[M].清华大学出版社,2012.
[2]W.钱·金,勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].商务印书馆,2010.
[3]拉姆•查兰.客户说:如何真正为客户创造价值[M].机械工业出版社,2016.
[4]史蒂文·西尔比格.MBA十日读(第4版)[M].中信出版社,2015.


发表于 2021-1-31 20:52:52 | 显示全部楼层 |阅读模式

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2021-06-20 05:37:56

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